夏国洪，1966年毕业于哈尔滨军事工程学院导弹自动控制专业，70年代末，作为改革开放被国家派遣的第一批访问学者，先后在美国纽约州立大学和加州大学留学，获加州大学博士学位。历任航天部研究室主任，研究所所长，航天工业总公司副总经理（国家航天局副局长）。是部级有突出贡献的中青年专家，曾获全国科技实业家银奖。作为知名导弹制导技术和系统工程管理专家，获国家级、部级科技进步奖多项。
近三年综合经济绩效位居十大军工集团首位
导弹试验成功率年年创航天历史新记录
人制管理思想使航天科工集团实现了跨跃式发展
人制管理是强国兴企之道
——对中国航天科工集团夏国洪管理访谈
作者：胥悦红 王芳
第一方面：从“两弹一星”的管理到“人制管理”
航天大发展从管理上找办法
记者：关于“人制管理”提出的背景可以概括为三句话：形势发展的需要，航天现实的需要，管理理论发展的需要。
夏国洪：中国航天的发展经历了46年，过去“两弹一星”的辉煌，不仅得到了中国的公认，也得到了世界的公认，在计划经济下，一直是佼佼者。但由计划经济向市场经济转化中，航天的发展受到了影响。比如在和平时期军转民方面，由于是多研制、少生产，很多所、研究院军品任务少，只好搞民品，过去的“五朵金花”（汽车、电视机、电冰箱、洗衣机、电风扇）曾经在全国叫得很响的，但很快风光不再，有些单位濒临破产，职工只有基本生活费。为什么?这就是对市场经济的不适应，这里面有观念问题，也有体制、机制、所有制方面的问题。在这种形势下，如果在这些方面不去适应它，原来的航天佼佼者就会落后，所以从管理上找办法，是发展的需要，也是我提出人制管理的第一背景。
第二，随着军工体制的变化，原来的航天总公司还带有政府背景，1999年分成2个集团后变成了企业。分家时企业有81.6%的亏损面分在我们集团，关键件缺这少那。对我们构成瓶颈，若不在管理上创新，以理论来指导，将会在淘汰。?ノ以?呛教熳芄?靖弊芫?恚?暇故歉敝埃?胍话咽窒啾龋?鹑窝沽τ泻艽蟮牟煌?Ｏ衷诰」芗乙敌×艘坏悖??魑?话咽郑?黾恿搜沽ΑＵ飧黾?旁谖胰纹谑切送?⒋锲鹄椿故撬グ芟氯ィ?晕沂侵厝巍４右欢ㄒ庖迳辖玻?泄??朗盗Φ脑銮吭诤艽蟪潭壬暇鲇谖颐呛教旃た萍?拧Ｎ颐堑墓ぷ鞲愕煤糜牖担??砹斯?夜?懒α康那咳酰?颐羌绺鹤攀迪肿婀?骋淮笠档闹厝巍Ｋ?韵Ｍ?梦颐怯邢薜哪芰Π鸭?抛銮俊⒆龃蟆⒆龀ぞ谜飧鲈竿?俏倚凑獗书的第二个背景?
第三，中国的企业昙花一现的多，有的企业开局好，红极一时，广告打得响，但说完就完，究其原因很大程度上取决于企业一把手的能力。如果一个几万、几十万人的企业决定于一个人身上，而没有有效的体制、机制和管理制度做保证，没有管理理论作指导，太危险。基于这种情况，能否从理论上探讨一种行之有效的管理体系，也是驱动我写此书的又一个背景，也可以说是管理理论发展的需要。
人制管理是一种系统工程管理
记者：20世纪60年代前后，我国举世瞩目的“两弹一星”就是我们航天工业搞出来的，它靠的是系统工程管理，现在的人制管理，也是一种系统工业管理，二者有什么不同呢？
夏国洪：“人制管理”是系统工程管理的一部分，属于系统管理的范畴，也是与时俱进的、更联系企业实际的一种管理。人制管理的研究涉及到人和属于法律范畴的制（包括所有制、机制、体制、规章制度），还有德治、情治这些本来属于人治的范畴制度化了的制。如企业可以根据需要制订用人的原则:思想观念不转变的人不能当干部，不讲诚信的人不能重用，如果把这些作为制度定下来，谁也说不出话来，管理就可以规范起来，这些本来不属于法治范畴，形成制度后就成了法治的延伸，我们称法治及其补充和延伸为“制治”。这涉及的方面很多，如体制、机制、所有制等。人与制的关系是一个辩证的、相互依赖的关系，既属于过去的系统科学，又是系统科学与时俱进的发展。当前，国家在发展，体制、机制在变化。航天由政府部门变成企业，如果还按计划经济时的做法就无法行之有效地解决现在的问题。在新中国刚刚成立，国力有限、一穷二白、百废待兴的榭鱿拢?泄?斓既烁矣谙抡饷创蟮木鲂钠舳?教欤?恪傲降?恍恰保?枰?艽蟮耐度耄?缦找埠艽螅?挥泄?兄剖亲霾坏降摹５?牵?绻?裉旎故悄茄?觯?托胁煌?恕Ｋ?兄票匦氡浠??颐且丫??个半上市公司（5个控股，1个参股），有些公司还有个人参股，以激励广大职工的积极性。我们这个10万人的集团，过去是由政府管理部门转型的国有企业，虽然上下级公司具有行政隶属关系，但没有资产联结关系，因此这种体制下产生了多级独立法人的弊端：各级多个法人都有权代表国家投资产生子公司，结果是顶级母公司对下完全失控，无法“集中力量办大事”，甚至出现了六世同堂，这种情况下，若不在体制上解决问题，只会把有限的资金分散投入掉，现在我们已改革到二、三级法人，把资金集中使用，谋求发展。现在是市场竞争时代，如果我们按照过去只提倡大力协同、无私奉献的机制，不增强竞争意识，不运用激励约束机制，我们就会在市场中失败，这不是仅靠过去的系统工程管理所能适应的，人制管理就是一种与时俱进的适应。
人制管理核心＝人为本＋用能人＋建新制
记者：中国航天事业近年来迅猛发展并取得了可喜的成绩，作为中国十大军工企业之一的中国航天科工集团在“人制管理”理论的指导下正在稳步发展，请问“人制管理”思想的核心是什么？
夏国洪：“人为本、用能人、建新制”是“人制管理”思想的核心。人是一个单位兴旺发达的主体，也是客体。作为企业管理来讲，这一条始终不能忘记和改变。正如“三个代表”重要思想提出的要我们代表广大人民群众的根本利益，这是我们一切管理工作的出发点，同时也是归宿。能人与一般人的作用不一样，能人起的作用是一般人无法比拟的，应把他们用在关键岗位。我觉得“人”和“制”抓住了马克思主义生产力和生产关系的核心部分，人的能力的延伸就是科技，科技是第一生产力，这是马克思主义生产力理论的核心部分；所有制、分配、人际关系都是制研究的核心内容，也是马克思主义生产关系的主要要素，这就是人制管理的核心部分。
管理兴企新思维
记者：据我们初步了解和研究认为：“人制管理”理论具有鲜明的时代指导意义，“人制管理”正是在我国军工企业面临严重困难之时，为了适应转型期航天工业的发展，而提出的一种新的管理思想。同时，“人制管理”也是将“两弹一星”时期所形成的航天科技工业综合能力从潜在状态转化为显现效果的过程。所以我们认为，“人制管理”不仅是对“两弹一星”系统管理的继承、创新和发展，而且是具有中国特色管理科学的又一项新的研究成果。“人制管理”的理论会指导、推动航天事业的发展，反过来，航天事业的发展，又会促进“人制管理”理论的完善，您认为“人制管理”对我国建立现代企业制度和国企做强、做大、做久有哪些指导意义和作用？
夏国洪：《人制管理》一书是结合中国航天的情况写的，也参照了国内外的一些成功企业的经验，如国内的海尔，联想、中兴通讯等。其中中兴通讯是我一手扶持起来的，在其发展的关键阶段，为其争取了来之不易的上市指标，该企业从1997年上市前销售收入只有7亿元，到2002年增加到143亿元，发展很快，许多产品已经走向世界。中兴的发展主要得益于其制度创新。1993年中兴在全国率先创立了“国家控股、授权（民营）经营”的经营机制。他们突破“国有资本是大股东，理应控制企业的一切经营大权”的思维定势，通过合约进行利益制衡，大胆地把相对独立的经营权授予私人股东，这也是“人制管理”理论的一个成功实践。另外，该书还吸取了国外企业的一些成功做法。2002年初，受中组部委托，我曾经作为考察团团长带领22个大企业的老总去美国GE公司参观学习，这对我的影响很大。这个125年前爱迪生发明灯泡时成立的公司至今仍然保持两位数的发展速度，是当今世界第一大公司，其中有很多东西值得我们学习。“用能人、建新制”这一核心内容若能真正用到我们的企业中去，我们的企业一定能做强、做大、做长久。其中，“人为本”是企业做强、做大、做长久的基础，“用能人”是企业做强、做大、做长久的关键，“建新制”是企业做强、做大、做长久的保证。
让航天科工创新再创新
记者：在新的竞争环境和发展机遇下，你们是如何运用“人制管理”的思想来指导中国航天科工集团的跨越式发展的？
夏国洪：四年来，集团的发展速度较快，在军品方面，导弹的发射成功率年年创航天历史新高，重点型号研制取得重大突破，新型号任务日益增多。在民品方面，我们本着“联合起来求发展，集中力量办大事”的原则，发展大的标志工程，实现产值和销售收入三年翻一番，两年整体扭亏为盈。在国家财政部、中组部、经贸委、科工委联合进行的企业绩效评价指标综合考评中，自2000年以来一直位居十大军工集团首位，是资产在100亿元以上的中央管理企业中资产保值率为优秀的五家企业之一。这么快的发展速度因素很多，干部职工能很快对“人制管理”的理念形成统一认识并作为企业文化的重要组成部分，对集团的快速发展起到了应有的作用。面临激烈的市场竞争，我们及时提出了新的指导思想：“面向市场、航天为本、科技创新、质量制胜”。在由计划经济向市场经济转型期，思想观念的更新非常重要，我们很快统一和加强了市场意识；要发展靠科技、靠创新，这包括科技上和管理上的创新；航天产品质量是最重要的，生产的是要打仗的东西，马虎不得，这包括人的质量、产品的质量和工作的质量。在“人制管理”理论的指导下，我们又提出了航天科工的‘用能人、建新制、精干军、拓展民、科技创新、多种经营”新的发展思路，确定了新的发展方向和目标。在产品方面对军品进行结构调整，进一步精减，同时拓展民品生产，在经营方面，不但进行产品经营，还进行资产、资本经营，我们对亏损的企业大胆进行破产，目前我们已经破产了13个企业，还有11个等待破产的，甩掉了这些包袱，企业才能走向良性循环，好的企业我们就大胆上市，进一步发展。
领导艺术是5个“人”字
记者：作为中国航天科工集团的党组书记和总经理，一定有许多成功的人事工作的经验，请您谈一下您在这方面的领导艺术和一些感受或体会。
夏国洪：谈不上领导艺术，但我注重掌握人的心理，提出了德治、情治、一把钥匙开一把锁等。管理中遇到的各种情况完全以法治是不行的，必须辅以德治、情治，我的领导艺术归纳起来是5个“人”字：以身教人、以情感人、以理服人、以制管人、以法治人。以身教人对领导干部非常重要，自己不廉洁，如何教别人廉洁?廉洁应从自身做起，从党组做起。“三讲”中，在廉政方面大家对领导班子的认可率达到98，对我的认可率达到99%，感情融洽了，什么难事都好解决。职工有困难，你去帮助他，疙瘩就解除了。我们在职工过生日的时候，以我的名义送一个贺卡和一份小礼物，职工住院了或家里有困难，适当给予补助，为职工建立保险等，尽量关心和帮助他们。有一个职工的爱人患了白血病，我们同意他在家照顾，基本上不上班，照样拿工资。再就是不无端批评人，以理服人，不以势压人，而是平常以规章制度管理人，不随心所欲处理人。但是，对于触犯法律者，我们是铁面无私的。
航天科工特色之路
记者：我们认为，您的“人制管理”理论是中国管理科学在本土化管理实践方面的有益探索。尤其在当前人才强国的战略下具有很好的时代意义。请结合您的研究成果，谈谈中国航天科工集团是如何形成具有自身特色的管理制度的？
夏国洪：航天产品与一般产品不同，有其特殊性。我们正在从过去的合作机制逐渐过渡到现在的合作—竞争机制。与其他行业不同的是，对航天产品质量的控制，从过去旧的质量管理逐渐形成一套基于CIMS的非常完整的质量管理制度，阶段质量评审制、质量复查制、留名制、双岗制、三检制、反馈制、上岗考核制等等都是具有特色的。领导体制有多种，不管采用哪种制度，我认为都应当遵循几条原则:领导层要分工负责，分之后，要本着“谁负责，谁决策；谁决策，谁负责；下级服从上级，副职服从正职”，对领导班子要有约束，但这应来自于上级对下级的约束，来自于广大职工对领导的约束，同级应相互制衡、相互约束，而不是一部分人专门去约束另一部分人，如只能书记约束厂长，而不能厂长约束书记。否则，就会造成有人在前线跳，有人在后面专门找问题。另外，领导制度必须责权利统一，不能造成在一线负责指挥的有职无权，没有决策权力的反而要负决策的责任，而行使决策权力的人却不承担决策失误的责任。
第二方面：从著名的导弹专家到出色的管理专家
自控理论解决了国家问题
记者：您当时是被保送进入哈尔滨军事工程学院，后来又留学美国，进入美国加州大学，学的是自动控制。这个专业对您后来的工作和发展有多大意义?
夏国洪：一部机器的运行部件，相互之间的控制和受控关系非常密切，缺一不可。管理企业尽管管理控制的对象不同，但原理一样。自动控制原理中有最优控制理论，要求达到到最佳状态，不求局部最优，而求整体最优，在管理之中这种理念也同样可行；自动控制作为一种理论可以应用到很多方面，解决多种问题。例如，利用自动控制解决偷税漏税问题，20世纪90年代初，国内假发票盛行，朱铭基副总理非常着急，航天部主动请缨解决假发票问题。研究出来的系统要能识别假发票和阴阳票，能发现税务部门同企业联合起来偷漏税这三个方面问题。当时我就是运用了自动控制的“模式识别”原理提出解决方案的。现在偷税漏税现象基本得到了遏制，每年国家税收以两千亿的速度增长，这套系统所起作用，正象国务院领导夸奖的，是防止偷漏税的“杀手锏”、“生命线”。
失败了爬上高山大喊三声
记者：您走马上任以来，航天科工集团可谓发展迅速，2000年以来一直位于十大军工集团公司之首。在全国资产总额超百亿的中央管理企业排名中从1999年的第67位上升到2001年的第10位。大家只知道这个结果却不知道您在其中具体的故事，可否把这个过程细化一点，讲一讲您身在其中的故事，您的喜悦和您经历的困难？
夏国洪：我再补充一点，这是刚刚确认的，在全国500强企业排名中，航天科工集团在2001年排82位，2002年上升到56位，上升了26位。这几年可真是风风雨雨、岁月峥嵘，酸甜苦辣都经历过，我们有过辉煌也有过痛苦。比如说，导弹发射，我经受了成功的喜悦，也经受了失败的痛苦，发射的前几分钟，真不是常人能承受的，心都快跳出来了，有心脏病的真受不了。发射成功，我们相互拥抱，有人激动得直掉眼泪。可失败了，那苦痛真是无法言表，研制一个型号需要好几年，辛辛苦苦不说，还投入了那么多的资金，上千万甚至上亿，全都废了，能不心疼嘛，这种压力有多重呀。搞这一行不容易，有些同志甚至牺牲了生命，型号研制是有风险和危险的，有时试验失利或出现故障，会直接威胁到科研人员的生命安全。我们搞航天是冒着风险的，每一次实验都提心吊胆。我们曾与清华合作，一起研制小卫星。成功了对我们今后的航天发展影响是非常大的，可是第一发射却失败了。当时我的心情无法形容，真想号陶大哭，可是不能哭，眼泪只能往心里流，半天我一句话都没有说，从山下一口气爬上一座几百米高的山顶，大喊了三声。失败表明我们的工作没有做好。可是失败改变不了我们的决心，我们要坚定不移的把它搞上去。
集团初建时，我们有的基地的员工每月只发200元的生活费，看到工厂民不聊生，我们没有把工作做好，对不起员工。因此，我们下定决心，将资不抵债、扭亏无望的需要破产的企业实施破产，然后集中力量抓企业脱困，一个一个突破。我们选好了领导班子，经过几年的努力，终于结束了8年亏损的日子。在基地实现整体扭亏为赢的时候，听着干部、职工答谢的掌声，心中真是欣慰。你是一个领导，你就有责任对成千上万的员工负责，让他们的工作、生活得到保障、得到改善。
管理能造福员工和强化国防
记者：您对管理极富领悟力，更有一种超常热情。为何您对管理会投注这么多的心力去探索研究？
夏国洪：原来我在研究室当主任，是搞技术的，后来我当所长，当时所里非常复杂，矛盾很多，主业不突出，当我们组织并改善了这种状态，所里大发展时，也很有管理方面的成就感。技术创新有技术创新的成就感，搞管理有管理的成就感。把一个不怎么样的单位搞上去了，就有一种说不出的高兴。企业也需要永远不断地做强、做大，这对企业经营者来说压力很大。我如果管理好，带动了一方，带好了我这10万员工，几十万家属，用航天实力，增强了整个国家的国防实力，我深感责任重大，这种责任和随之而来的成就感增加了我的热情。我希望通过用管理理论来研究如何能让一个企业做强、做大。
人生哲学是“四气”
记者：您有着丰富人生经历，在您的事业奋进中，为人处事中，您的基本人生哲学是什么。
夏国洪：我的人生哲学很简单，四个“气”：志气、勇气、正气、义气。人活在世，要有志气，有理想，有抱负，要干一番事业，不能碌碌无为。像岳飞说的“莫等闲白了少年头，空悲切”。而志气要靠勇气，为了实现理想，遇到困难，要百折不挠；遇到危险，要敢于上刀山，下火海，勇往直前。如果遇到困难不敢前进，就实现不了理想，就是空想。而要达到理想目标，要靠一身正气，不能搞歪门邪说、假冒伪劣，为人公道正派，施政清政廉洁。而义气不是传统中的哥们义气，而是诚信，要讲信誉、讲友情。
人物点评：
采访夏国洪那天，他曾几次情不自禁，谈笑风生、泪花欲出，这包含了一个成功者的内心世界，体现出一个充满感性和激情的领导者为官一任，造福一方的心路；夏国洪这几十年风风雨雨，始终追求如一，如此不妥协，不放弃，与党、国家、人民肝胆相照，为事业倾注心力，为百姓打造一方乐土，为国家执着奉献的岁月，已经成了他生命的最重要组成部分，具有金子般的价值。
他的讲述过程一如他的性格，坦诚、率直，在他铺陈的过程中，他的笑声，他的眼神、还有偶闪一过的晶莹的泪珠，都是他在航天事业36年艰辛岁月的浓缩，这次历时三个小时的采访其实远远没有能够讲述出这个航天事业者的经历，也远远不能品尽他的辛酸和喜悦。
航天试验的每一次失败，他想嚎陶大哭，可是他不能哭，他把眼泪往心里流，他可以从山下一口气爬上几百米高的山顶，避开人群，大喊三声，来宣泄一个男人的痛苦和重负，但他不能把失望和悲伤传给别人，对于发射失败，他的长时间的无言的沉默，其实经历了一场多么荡气回肠的心理苦难，但回来以后他还要面对诸多等着他来安慰、鼓励的员工和同行。
他的员工生活得不好的时候，他也可能情不自禁，想要落泪，他认为一个领导者如果不能让员工生活舒畅，那就是他为官者的失败，他不能忍受员工每月只发200元的生活费的惨状，他不能容忍自己的员工好几个人挤在一间只有14平方米的小房子里，他觉得内疚，想掉眼泪。他要尽力来为他们改善境况，而且是根本改善，他要救活一个企业不让员工有后顾之忧。在员工一次次为他的努力鼓掌、为他的努力含泪答谢的时候，他才有了些许的欣慰。
很想祝福他，祝福这个不喝酒，不抽烟，不跳舞，爱看书，说自己不年轻，却喜爱年轻人，说自己不是人才，但是非常热爱人才的能人;祝福一个在重病中挺了过来、笑对死亡的坚定男人;祝福一个曾经使诺大的企业扭亏为赢，连创新高的总经理;祝福一个曾经令多少职工充满敬意、充满希望的好领导;也祝福一个几十年兢兢业业、不肯懈怠的好党员。深深地祝福。
他终其一生，上下求索，尽管岁月峥嵘，仍然不畏奉献。
